长城，象征着坚守与屏障。
在很多时候，长城汽车与"长城的基调"如出一辙。驻守河北保定一隅，整车畅销全球，却始终带着一股边陲重镇的肃杀与孤直。
这种独特的气质，与其掌舵人魏建军身上尽显——这位被业内戏谑为"燃油车直男"的企业家，同样带有凛冽的"钢铁之感"：话不多却字字铿锵，总能在行业狂热时泼下一盆冷静的冷水。
在众多"新旧"汽车人里，魏建军有些"老汽车人的坚守"，但也有些看似不符合时宜的固执。与此同时，魏建军的性格底色的两面性也反映在长城的发展方向上：魏建军的经营哲学，如何成就了长城，又可能限制了长城？ 在行业变革的关键节点，长城的战略选择，为何总是与主流不同？
这位被业界戏谑为"汽车界直男" 的企业家，正迎来他职业生涯中最复杂的时刻。
新能源转型较早，为何还是"慢半拍"？
2025 年，全年新能源乘用车渗透率突破 50% 分水岭基本已成定局。这意味着，每卖出两辆车就有一辆是新能源车型。
在这场轰轰烈烈的产业变革中，长城汽车的转型节奏始终备受争议——相较于比亚迪从燃油车向新能源全面转型的决绝、吉利通过多品牌布局覆盖全细分市场的激进，长城的转型更像是一场"有准备的慢跑"，这种"慢半拍"的特质，与魏建军"坚持技术本善"理念有很大的关系。
图片来源：魏建军微博
长城的第二次转型，最早可追溯至 2020 年。
这一年，长城迎来创立 30 周年，魏建军发布了《致长城汽车伙伴们的一封信：长城汽车如何挺过明年》，并提出"向全球化科技公司转型"的战略目标，同步发布柠檬平台、坦克平台、咖啡智能三大技术品牌，从底层架构层面为新能源与智能化转型铺路。
在 2020 年前后这一时间段，2019 年 1 月，特斯拉上海超级工厂正式投产；2021 年年初，比亚迪的 DM-i 混动技术正式发布。彼时，行业内关于新能源的讨论早已白热化，但长城并未急于推出量产车型，而是聚焦技术研发与平台搭建。
自此，从战略上看，其实长城向新能源转型的步伐并不晚，且是集团全面转型。基于柠檬平台，长城延伸出"柠檬混动 DHT "技术，重新定义混动技术。DHT 是一套完整的混合动力技术方案，包含发动机、变速器、驱动桥、电池等组件。
且值得注意的是，在长城发布该技术几个月后，比亚迪的 DMi 超级混动技术才姗姗而来。
然而，长城领先一步布局的电动化技术似乎并未精准投射在产品销量上。
2023 年 2 月，长城就集团新能源转型现状，安排了一场线上媒体沟通会。"大家都提到长城新能源转型慢了半拍，主要说的是哈弗"，长城汽车首席增长官李瑞峰表示。
在复盘长城新能源转型之路时，李瑞峰坦承，长城中途出现了偏差。这直接导致投放的部分新能源产品"水土不服"，没能赶上插混爆发的首波红利。
仅从销量看，确实如此。长城汽车披露的 2022 年财报显示，年内该公司累计销售新车约 106 万辆，同比下滑 16.7%。其中，新能源车型销售 11.99 万辆。乘联会 2022 年厂商批发销量排名，长城跌出前十。
而在同一年，比亚迪全年销售新车 1868543 辆，同比增长 152.5%。其中采用比亚迪 DM-i 与 DM-p 技术的插电混动车型 2022 年累计销量达到 946239 辆，而采用纯电动技术的车型全年累计销售 911140 辆，比亚迪旗下的新能源汽车累计销量已经超过了 337 万辆。
2022 年，吉利控股集团年总销量超 230 万辆，同比增长 4.3%，其中新能源汽车销量超 64 万辆，同比增长 100.3%，新能源渗透率达 27.9%。
为何有了技术，销量却没跟上呢？
对于汽车行业对电动化以及智能化整体"追快"的现状，魏建军近期在接受央视采访时表达了自己的看法。
他认为，汽车作为高价值耐用消费品，与手机、电脑、相机等普通电子产品有着本质区别。后者即便出现问题，通常不会直接威胁人身安全，而汽车涉及刹车性能、碰撞安全、起火风险等关键因素，直接关系到用户的生命安全，因此必须以极为严肃的态度对待。
换言之，长城转型"慢半拍"的争议，本质上是两种发展逻辑的碰撞——行业主流的"快速迭代、试错优化"，与魏建军的"长期主义"。
魏建军始终坚持"全动力发展"的思路，他认为全球市场的能源需求具有多样性，不能简单"押宝"单一技术路线。
乘联会秘书长崔东树表示，2024 年 1-12 月，世界汽车销量达到 9060 万台，其中新能源汽车 1603 万台。2024 年 1-12 月的新能源车份额仅为 19.7%，其中纯电动车占比达到 11.4%，插电混动达到 6.3%，混合动力占到 5.9%，油电混动的占比提升。
此外，全球范围内不同市场需求差异显著。基于这一判断，长城提出"泛内燃机化、新能源多元化、油电平等化、战略全球化"的四化战略，既要巩固燃油车市场的基本盘，也要通过多元技术路线满足不同市场的需求。
但这只是魏建军的说法，从市场看，长城的混动技术虽然推出时间较早，但并没有赶上新能源销量激增的东风，也与主流市场的消费趋向有关。《2024 麦肯锡中国汽车消费者洞察报告》显示，消费者考虑购买插混 / 增程车型，主要考虑两个因素，一是里程，二是价格，未见对性能的强烈需要。
但是，长城的 DHT 采用多挡变速箱，相对比亚迪 DM-i 更复杂，动力性能更强，但经济性稍差。
不可否认的是，时至今日，在国内新能源市场快速增长的阶段，长城的谨慎确实导致其错失了部分市场份额。乘联分会数据显示，2024 年，长城汽车年销量 123 万辆，新能源渗透率为 26.1%，远低于行业均值。
"拒绝内卷"的代价，长城双线博弈
当下的长城，正处在一场多线作战的激烈博弈中。
内部天枰上，是规模与利润的艰难取舍。
2025 年上半年，长城交出了一份喜忧参半的财报：营收 923.35 亿元，同比增长 0.99%；净利润 63.37 亿元，同比下降 10.2%；同期内，长城累计销量 56.89 万辆，同比增长 2.52%。其中新能源车型销售 16 万辆，同比增长 23.64%。
且值得一提的是，长城汽车已经连续四年未完成全年销量目标。
这组数据背后，是魏建军 "拒绝低价内卷、聚焦高价值" 战略的直接体现。
在国内市场，面对竞争对手"以价换量"的凶猛攻势，长城显得克制甚至有些被动。哈弗新能源系列（大狗、猛龙、二代哈弗枭龙）价格覆盖 13.18 — 17.38 万元。而比亚迪对应的车型价格最低可至 10 万元。
在 10-15 万级最看重产品性价比的市场，低价无疑是车企获取销量最直接且最有效的路径。
此外，欧拉品牌市场承压比较大，今年 6 月销量仅 3,283 辆。如今的小型电车市场，竞争激烈程度堪称白热化，各大车企纷纷推出自己的小型电车产品，试图在这个细分市场分得一杯羹，欧拉品牌面临的市场竞争越来越大。
低价市场，长城不愿参与行业内卷的"价格战"，继续攻坚高价位的高端市场，无疑是提高长城营收和利润规模的好方法。
2026 年，高端市场无疑是长城着重发力的重点市场之一。
魏牌曾是长城乃至中国品牌冲击高端的先驱，其首款产品 VV7 在 2017 年月销一度破万。但随后因技术路线、产品定义与市场节奏等问题陷入长期低迷。
对于运营高端化品牌，魏建军再一次呈现出区别于行业内独树一帜的看法。
"实际上每一个公司都有高端化的梦想。"魏建军在近期接受采访时表示，但运营一个成功的汽车品牌需要涉及全链条的复杂体系，而中国品牌在这条路上至今没有真正跑通的先例。
魏建军认为，魏牌的高端化定位没有变化。为了专注做高端，魏牌一改过往策略，将资源全力押注于 "大六座 SUV " 品类，推出全新蓝山与高山车型，并启动大规模的直营渠道建设。
此外，魏建军在 9 月底做客央视财经《对话》节目时，还首次系统回应了关于长城超跑项目的进展和愿景。他明确表示，长城汽车正在开发一款定位为超级跑车（Super Car）的产品，且该项目并非概念阶段，而是基于长期的战略筹备和稳步推进，旨在打造"真材实料"的超级跑车，以提升中国汽车产业的全球形象。
冲击高溢价的高端甚至豪华市场背后，是长城在海外市场吃尽了高价车型的红利。
今年上半年，长城出口销量达 19.87 万辆，与去年同期基本持平，在全球汽车市场波动背景下展现了较强的抗风险能力。
目前，长城汽车销售网络已覆盖全球 170 余个国家和地区，海外渠道超过 1,400 家，形成了广泛的市场覆盖。坦克、长城皮卡等品牌在中东、澳洲、南美等市场表现稳健，品牌影响力持续提升。海外制造与 KD（半散装）布局也在同步推进，意味着其"本土化 + 渠道"策略在实施层面保持节奏，但海外扩张在短期内亦会带来营销与物流等费用端的投入。
现下来看，魏建军似乎在做一场豪赌：以国内市场的份额承压，换取品牌向上的空间和海外的高利润，等待国内消费者回归"价值理性"。在存量市场的血海中，这是一条险峻而孤独的路。
外部战场上，是魏建军以一己之力对抗行业"乱象"的孤勇。 他多次公开"开炮"：抨击"低于成本价的倾销"是毁灭行业，批评"技术宣传上的夸大其词"，警惕"资本裹挟产业偏离本质"。
事实上，魏建军的"孤勇"也为长城赢得了独特的品牌优势。在消费者对车企宣传不信任感加剧的当下，长城的"坦诚"反而成为差异化竞争力。
只是问题在于，在行业集体狂奔、窗口期看似转瞬即逝的背景下，长城的这种"以正合"，是否能抵挡住竞争对手"以奇胜"的攻势？
当大家都在抢夺电动化、智能化的用户心智和市场份额时，长城的"稳扎稳打"是否会错失定义赛道规则的关键机遇？魏建军的"行业清流"人设，是宝贵的品牌资产，还是曲高和寡的负担？
这一切，尚无定论。
长城是否需要减少魏建军"个人色彩"？
站在 2025 年的节点上，长城汽车面临着前所未有的机遇与挑战：新能源渗透率不足行业平均水平，需要加速追赶；海外市场虽表现亮眼，但仍需打造新的增长曲线；类似于"家族企业"的治理模式，也与全球化公司的发展需求日益凸显矛盾。
这其中，长城汽车更大的挑战或许在于公司治理。从一家成功的"决策集中"企业，向现代化的全球公众公司演进，需要稀释魏建军过于浓重的"个人色彩"。
简而言之，如何平衡魏建军作为灵魂人物的战略定力，与职业经理人体系带来的组织活力和敏捷性，将是长城下一个十年必须解答的课题。
未来十年，魏建军不仅要带领长城突破技术与市场的瓶颈，还要完成从"老牌汽车人主导"到"现代化治理"的转型，这场考验的难度，远超以往。
作为公司的实际控制人，魏建军的个人决策深刻影响着长城的发展方向——这种集中式的决策模式，在企业发展初期有助于快速抓住机遇，但在全球化阶段，却可能导致决策效率下降、组织活力不足。
对于长城而言，魏建军的"技术信仰""长期主义"是企业的核心竞争力，不能轻易动摇；但职业经理人更了解市场动态与用户需求，其专业意见也至关重要。如何在两者之间找到平衡点，既避免因个人决策导致的误判，又防止因过度分散决策而失去战略定力，考验着魏建军的格局与智慧。
在电动化与智能化轮番冲击的汽车市场内，魏建军如同一位驻守工业边疆的将领，在新能源的喧嚣炮火中，固执地修缮着自己的城墙与壕沟。
当硝烟渐散，竞赛进入比拼体系耐力、核心技术与全球布局的下半场时，长城的"慢步稳走"，究竟会是厚积薄发的远见，还是时代岔路口的遗憾？ 答案，将写在未来十年全球汽车的版图之上。
那时，市场会明晰，魏建军坚守的究竟是未来堡垒，还是一片注定被淹没的孤岛。
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